Quand des secteurs nécessitent des investissements considérables, qui plus est dans un environnement économique devenant incertain, rejoindre un consortium est sensé. Lorsqu’une entreprise s’associe dans un consortium avec d’autres partenaires pour réaliser un projet, elle cherche à regrouper des ressources, partager les coûts, accéder à une expertise et diminuer les risques.

La gouvernance est un enjeu capital.

La contractualisation de la relation entre les acteurs du consortium est critique, car souvent comme en France, le consortium n’a pas de statut juridique. Elle visera à poser et définir dans de grandes lignes une gouvernance additionnelle de celles des parties prenantes. Le contrat de consortium précisera généralement la répartition des investissements, des dépenses et du revenu, mais aussi les mécanismes de prise de décision, de résolution de conflits et les responsabilités des parties.

Le potentiel initial d’une opération économique en termes de chiffre d’affaires ou de résultats peut être mis à risque par une gouvernance déficiente.

D’autres éléments propres à chaque partie sont pourtant à prendre en compte. La gouvernance d’origine, le type de société, la situation financière, le secteur et l’expérience des différents partenaires sont des éléments clefs à considérer lors de l’évaluation initiale du projet par les parties. Ceux-ci peuvent tout à fait impacter l’exécution de l’opération planifiée.

En premier lieu, par gouvernance additionnelle, il faut entendre que chaque société a ses règles, ses directives et processus de gestion ou son modèle de gouvernance. Dans un consortium, la gouvernance sera plutôt définie à haut niveau. Dans la pratique, toutes les décisions seront évaluées par le consortium puis à l’aune des standards internes de chaque partenaire. La probabilité de non-alignement de ces référentiels existe. Dans ce cas de figure, afin d’avancer, les partenaires peuvent être amenés à se mettre volontairement en porte-à-faux par rapport à leurs standards propres. La solution, le partenaire majoritaire devra faire la promotion et la pédagogie de ses procédures. Si celle-ci est infructueuse et qu’il en résulte, un blocage de décision, des procédures cousues main, pourront être développées à l’intérieur du consortium. Ici, la somme de travail et le temps nécessaire à réaliser et faire approuver des règles propres au consortium par exemple sur les achats ou l’ingénierie peuvent devenir considérables.